Als wir 1993 eine Preis-Nutzen-Positionierungskarte erstellten, fanden wir einige Untersegmente mit wenigen großen Verkäufern oder Produkten, deren Verkäufe deutlich zulegten, ein Hinweis auf eine geringe Wettbewerbsintensität. In Nischen wie dem teuren Low-End (wo die Low-End-Versionen von Luxusmarken wie Mercedes und Volvo wohnen) zogen Unternehmen Modelle vom Markt. Dies deutete darauf hin, dass ein Hersteller mit dem richtigen Preis-Plattform-Mix und einigen wünschenswerten Sekundärvorteilen ungenutzte Kunden finden könnte, indem er Produkte in diesen Räumen anbietet. Auto-Fans werden sich daran erinnern, dass Mitte der 1990er Jahre viele Experten BMW dafür kritisierten, dass es versuchte, durch eine Neupositionierung des 3er-Segments in das teure Low-End-Untersegment des US-Marktes einzusteigen. Die Karte deutete darauf hin, dass es eine Chance gab – und die Geschichte sagt uns, dass BMW daraus Kapital geschrieben hat. Je nach Markt möchten Sie es auch in verschiedene Segmente schneiden. Dies ist besonders relevant, wenn Sie oder Ihre Mitbewerber sich nur auf bestimmte Segmente konzentrieren. Der Zielmarkt ist die Art von Kunden, die Sie innerhalb des Marktes ansprechen. Wenn Sie zum Beispiel Schmuck verkaufen, können Sie entweder Generalist sein oder sich entscheiden, sich auf das High-End oder das untere Ende des Marktes zu konzentrieren. Dieser Abschnitt ist relevant, wenn Ihr Markt klare Segmente mit unterschiedlichen Nachfragetreibern hat. In meinem Beispiel für Juwelen wäre das Preis-Leistungs-Verhältnis einer der Treiber des unteren Endmarktes, während Exklusivität und Prestige das High-End antreiben würden. W.W. Grainger vertreibt Wartungs-, Reparatur- und Betriebsmaterialien (MRO) und zugehörige Informationen an die kommerziellen, industriellen, Auftragnehmer- und institutionellen Märkte in Nordamerika.
Graingers Mission ist es, die niedrigste Gesamtkostenverteilung für 173.000 MRO-Versorgungsartikel wie Klauenhämmer, Ersatzmotoren, Sicherheitsbrillen und Schmierstoffe bereitzustellen. In den frühen 1990er Jahren erkannten die Manager von Grainger, dass das Unternehmen seinen Kunden helfen müsste, die Gesamtkosten der Akquisition und des Managements von MRO-Lieferungen besser zu verstehen, um ihre ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen. Gleichzeitig machte sich eine wachsende Zahl von Graingers Großkunden Sorgen um das Geld, das sie über die tatsächlichen Einkaufspreise hinaus für MRO-Lieferungen ausgeben. Die Manager von Grainger erkannten eine Chance und gründeten Grainger Consulting Services (GCS), um Kunden zu helfen, die Gesamtkosten des MRO-Versorgungsmanagements zu verstehen.